运营商BG经历30年来的建设与发展，是公司当前最成熟的部门，拥有最多的高级专家与干部，拥有最有能力的基层作战部门，是最有可能称雄世界的部门。当前又受到空前的外部挤压，这种极端恶劣的环境，逼迫你们要改变多年来因发展顺利而滋生臃肿，以及因内部复杂程序造成的战斗力削弱。在内忧外患、机会与挑战并存的当下，开展改革是要有一股勇气，就像在刀尖上跳舞，除了世界第一，就是死亡。坚决的意志，不动摇的决心，是你们必胜的基础。改革是有风险的，不改革就会腐化死亡，为了成为世界领袖，何不潇洒走一回呢？
CNBG已进入战时状态，战时状态最重要的标志就是办公室再无将军，将军应该在作战队列中、在战区支援队列中，改革不合理的干部分布状态是我们赢得胜利的关键，改革当前已开始不适应业务发展的层级管理关系是我们赢得胜利的抓手。
一、做全世界最好的网络联接、最透明的管道，不再以技术来分类组织部门，而是要端到端全流程构建能力。
我们现在已经把无线、接入网、传送网、数据通信和核心网切出来，承担网络联接解决方案的使命，至纯天珠，全流程打通，做全世界最好的联接、最透明的管道。我们要坚决在5G SA网络架构首先进行重构，实现极简的网络、极简的交易模式、极安全和GDPR、极简的交付运维。然后推向NSA。同时，推出一种把5G基站和5G微波做成一体化的结构，就能为西方的别墅群提供超宽带服务，最优选的工具。因为西方别墅群因为地块的私人产权，铺光纤的难度很大。5G基站+5G微波是不得不选择的方法。我们做到全世界最好、最能满足场景需要，就像微软的Windows和Office一样，大家不得不用。
在做全世界最好联接的基础上，要进一步延伸。第一个延伸要延伸到容易生产、方便交付和免维护；第二个延伸要延伸到终端，终端联接我们的网络应该是最快和最好的。从终端到基站、到回传、到核心网，还要到交付、到服务，这才是端到端全流程打通与市场竞争力。不要只管销、不管服务，没有全流程打通，就不可能有将军，王盛青要补交付的课。每条都整合成端到端，充分发挥我们积累的各环节综合的全局优势，就是系统将军，这样做下来就有不可替代性，不是别人几年就能追上来的。
二、改变作战方式，明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源和能力中心，通过市场机制运作和考核。作战资源和能力一步获取，决策两层闭环，支撑代表处高效作战。
代表处是作战中心。要让听得见炮声的人有权力，一定要给前线作战部队交战的权力，有条件的代表处系统部是“弹头”，BG业务也可以直插基层，进行支援。代表处有客户选择权、产品选择权和合同选择权，要把一些成熟产品的经营管理权直接下放到代表处作战中心去，他直接决策，他自己掌握分寸，亏了赚了都是他的责任。一部分下放到地区部，改变坂田机关过于庞大、易生官僚主义的状态。导弹的作战部分在弹头，后面的燃烧助推等都是支撑部分，目的还是要把这个弹头打到攻击目标上。弹头可以用多普勒火控雷达指挥，也可以自主寻的。过去僵化地控制体系要转换到灵活机动的战略战术。一个名人说：越贴近一线的组织，对准目标，在责任和功能上都应该重载；越贴近“天”的组织，对准方向，对准控制，在责任上重载，功能上轻载；这些“天”的组织未来就是由少、精、钻、全的专家组成。这些专家应该每三年有一年在基层吸“地”气，培养基层人员。
当然我们也要改革当前“一线吃紧、后方紧吃”的费用预算与人力预算机制，逐步让作战部在边界约束下，拥有更多的资源来承载经营责任和功能建设。
BG机关和地区部BG建设资源和能力中心，就是各个野战军团，担负起穿插作用，使代表处堡垒政策变得灵活机动。代表处要军团支援作战是要出钱的。卖不出钱的原因就是能力不行，面临裁员、降级降薪。允许一线跨区域使用资源和能力，这样就打乱了原来的官僚体系。资源中心的价格和能力透明，通过市场机制运作，形成一个全球网状中心，用多了就知道谁好谁不好，做得好，就做大；做得不好，就萎缩。资源中心需要养活自己，只有一个必要的最低空耗，剩下的要靠服务与支持来养活自己。IBM有员工怕涨职级和工资，因为涨了后没人用，没人调用，UR低于50%就裁员了。我们原来20级的，一线不要，那能不能降到18级，成本低了，一线就要了，人家都不用你，那你就不行，这样就激活了内部竞争，也激发了员工不断迭代自己能力、始终保持奋斗状态。我们可以把交通费作为BG的空耗，文玩，用销售量来平摊，不然就不愿意选择远的资源，因为机票贵嘛，文玩，这样就形成小的封建割据。有些东西要做空耗处理。以前为了节约机票进行地区划分，现在机票已经不重要了，对于资源我们要进行全局规划，不做区域规划。
机关要建一个机动的小的高级战略务虚机构，看战略方向，对准的是中、长期目标。它不是决策团，可以“三三制”，有老、中、青三结合，大量是青年军官，军阶低。战斗决策还是一线的少将来做，他们对准的是中、短期战略目标。
参谋团可以构建谷歌军团，战时根据需要可以飞过去一批人，就像美军的军事顾问一样，帮助一线打仗和决策。参谋团里有排长、连长、军长、集团军司令和大军区司令，在一个盘子里面作战，这样就有一个灵活、机动和可调动的力量。将来从前线调少将排长到参谋团临时工作，不降职级和薪酬，比如半年左右，但是还得重返前线，如果说不准备重返前线，那就重新定级后，转职员，转专家。在前线是少将排长，回到机关，就是中尉，是职员。通过这样的方式，让前线的能力不至于在封闭的情况下自我成长，而是在大开放的、大循环的过程中全面成长。
三、责权对等，赋予作战组织短期评价和激励的权利。差异化评价不同人群（作战类、资源类、能力类和管控类），实战中练兵选将，去南郭化。
代表处是作战中心，如果代表处赚了很多利润，能不能养23级的系统部主任？他可以养，这样少将排长就可以出来了，不是少将连长，厉害的干部和年轻人不是找到空间了么。代表处只要有贡献、有能力养高职级的干部专家，就给他这个编制，为什么压住他的编制，只有17、18级呢？我们要以产粮食为中心，代表处是作战中心，为什么工资级别低，为什么不可以有几个少将呢？干部职级以前是一个金字塔型线性化配置，靠近机关的官也大，一大堆机关高级干部，机关干部能有多高啊，不就是少校、中校嘛。办公室不允许有将军。